当前国内资产管理市场全方位、综合化的竞争使得资产管理业务边界日趋模糊，推动了银行、保险资管、信托、券商、公募基金、私募基金等机构向综合服务能力增强的方向不断发展。在资产管理行业跨界竞争、创新合作的大潮中，不同的金融子行业在业务层面也已展开针锋相对的竞争，各家机构急切地寻找自己的突围之路，逐步在产品设计、渠道布局、盈利模式创新等方面走出传统业务范畴，从差异化经营和多元化资产组合配置中获取进一步的增长动力。
未来随着各部门协调监管效力的增强，制度规则的趋于统一，各类型金融机构将逐步放弃行业垄断。如今的大资管行业远远不属于公募基金独领风骚。阳光私募、券商资管、信托行业以及互联网金融等创新型金融业务不断冲击着公募基金行业的业务发展。
随着新的竞争者竞相涌入，基金行业已经进入综合资管能力、业务创新能力和布局扩张能力全面比拼的剧烈分化发展阶段。各家公募也使出浑身解数，展现自身的竞争力：有的公司实施多元化发展战略，通过资管行业全业务链经营，力争领先的竞争优势；有的公司则坚持专业化的发展路线，专注于发展某一业务领域，从而形成比较竞争优势；有的公司大力推行员工持股和事业部制改革，通过灵活的管理机制吸引人才，激发团队创造力，成为后起之秀。
公募基金20年，对于轻资产的公募基金行业而言，人力资本无疑是最为重要的资产之一。在这样的背景下，公募基金不断创新管理模式和激励机制，但是短期的激励措施如果太强力，会容易导致基金经理“剑走偏锋”，过于注重眼前利益而牺牲公司及投资者的长期利益，与基金公司“受人之托、代人理财”的初衷和本质相违背，因此，公募基金的行业特性决定了采用中长期激励可能是更好的激励方式，其在保留与吸引核心骨干人员、有效激发员工长期业绩贡献方面有着一些得天独厚的优势。
从公司治理而言，实施股权激励有利于降低经营风险。对于经营管理层而言，可通过股权激励计划成为股东。金融企业是通过经营风险获取利润的，如果经营团队为了短期利润放大长期风险，企业的经营就会面临巨大的风险。通过股权激励构建起大股东和职业经营团队利益共享和风险共担的机制，有助于避免经营管理层片面追求短期利益的“委托-代理”问题。
从激发员工的角度看，股权激励有利于公司核心的人才吸引、保留和激励。员工持股将员工利益与公司利益紧紧地捆绑在一起，一方面让核心员工分享企业成长所带来的收益，增强员工归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性；另一方面，当员工离开企业或发生不利于企业的行为时，将会失去股权相关的收益，提升了员工离职或“犯错误”的成本。对现有骨干人员来说，股权激励发挥着“金手铐”的作用，公司的高管人员和核心骨干员工均是对公司极为重要的人力资本，个人持股将其对个人利益最大化的追求转化为对公司利益最大化的追求，使其可以分享公司利益的增长，更加关心公司的长期价值，同时通过员工持股的内在约束性和附加的外在约束条件对激励对象的行为进行约束。对未来人才来说，股权激励可以为其铺设成长的“金台阶”。未来人才分为三类，一是目前不在公司，随着公司发展需要引进的；二是目前已是激励对象，但由于职位低、贡献小而获得的激励额度较小，未来可能持续获得激励的；三是刚加入公司，还未成为激励对象，但未来有潜力成为核心骨干的。员工持股是一个动态过程，根据企业的发展对持股方案进行长远安排，设置完善的激励机制，不仅有助于公司长期战略的实现，同时增强员工对于自身在公司未来发展的信心，为员工提供职业通道上升“台阶”。
从财务成本而言，实施股权激励，有助于平衡公司的固定开支，优化公司的成本结构，使人力成本结构更富有弹性，帮助公司实现顺周期经营。近年人才流动频率加快，核心从业人员的收入水平有较大幅度的上升，企业人力成本压力攀升。如果各类泛资管机构仍采取正面竞争，一味提高薪资去吸引人才，将使公司的固定开支越来越大，成本结构越来越刚性，这将导致企业在应对低迷的市场环境时，灵活度越来越低。因而股权激励是提升企业成本弹性的有效替代品，是紧随企业发展步调的成本调节器。
股权激励是海外领先资产管理公司普遍采用的人才吸引、保留和激励机制。美国前250名上市公司中，有35家金融机构采取了股权激励。激励工具的类型方面，46%使用了期权，60%使用了限制性股票，97%使用了业绩股票。激励工具的数量方面，74%使用了2种。CEO所获授权激励的构成方面，65%使用了业绩股票。
资料来源：公开资料
各家资产管理公司根据自身需要，采取了不同的权益性激励计划施行方式。Black Rock采用了长期股权激励计划（BPIP），其授予条件与公司整体及员工表现挂钩，根据三年内的平均表现确定最终授予额度，三年后一次性发放。State Street采用了限制性股票（RSU）和递延性股权奖励（DSA）。其中限制性股票（RSU）根据未来三年的ROE表现决定最终授予的股票数量，并于三年后一次性归属。递延性股权奖励（DSA）是授予激励对象其总薪酬一定比例价值的股票奖励，并分四年等额归属。Blackstone则采取了递延股权奖励（DEA），授予20%递延现金薪酬价值的股权，分四年匀速授予。
在CEO的薪酬构成中，Black rock和State street 2017年CEO权益性变动薪酬占比分别达61%和63%，2016年该占比分别为65%和72%，2015年该占比分别为62%和90%。可见权益性薪酬的占比超过了一半，其重要性不言而喻。
顺应海外趋势，国内对公募基金行业的股权激励政策逐步开放，相关的政策支持愈发完善。2013年6月施行的修订后的《中华人民共和国证券投资基金法》放开了公募基金专业人士持股的限制，而后2013年12月发布的《国务院关于管理公开募集基金的基金管理公司有关问题的批复》以及2014年10月发布的《关于进一步完善基金管理公司治理相关问题的意见》对相关持股进行事项了进一步的规定。该些法律法规对后续国内基金行业股权激励的火速蔓延打下了基石，据不完全统计，当前约有近20家公募基金实施了真实的股权激励。值得注意的是，对于国有背景的公募基金公司，近年来政策的放开程度也进一步加深，2016年《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》及2018年《关于完善国有金融资本管理的指导意见》的发布，都将使国有背景的基金公司进行进一步的探索。
当前国内公募基金行业的股权激励可以大致分为以下三种类型。非发起式持股型、发起式持股型及虚拟持股型。非发起式持股型是指基金公司在发展到一定阶段后，通过增发或者原股东转让等形式实现的股权激励。其中非发起式持股型与发起式持股型是真实的股权激励形式。虚拟持股型是与之相对的虚拟的股权激励形式。
非发起式持股型是指基金公司在发展到一定阶段后，通过增发或者原股东转让等形式实现的股权激励。中欧基金第一期股权激励采用是原股东转让方式，第二期采用的便是增发这种更为普遍的方式。在该类型的基金公司中，较为重要的一个分水岭在于，持股员工是否具有投票权。这决定了持股员工多大程度上能否参与公司治理，该股权激励是否具备赋权的功能，还是仅作为利益分享的“金手铐”。部分公司为了使得股权激励计划能够顺利推行，会选择性地放弃该部分投票权。投票权的赋予与否需要视团队的成熟程度、股东意愿、业务发展情况综合确定。此外，激励总量也是该种形式下需要决策的要点，需立足公司拟激励人员情况、公司股本、股东接受度、每股净资产、员工出资意愿等多方面因素综合确定。随着业内实践的逐渐丰富，股权管理也逐步完善，通过有限合伙企业形式进行相应管理的体制机制盛行。具体而言，有限合伙企业这一持股平台的搭建，最终采用嵌套式还是平行式，需根据激励总量、激励人员、入股资金总量、管理复杂程度等情况具体确定。
发起式持股型是指基金公司在成立之初即实施了股权激励。典型公司如创金合信和东方阿尔法。创金合信，其30%的股权便由作为员工持股平台的有限合伙企业持有。东方阿尔法则是采用了合伙人企业持有和自然人持有两种形式结合的方式。发起式持股型相比非发起式持股型具备天然的优势，持股员工对公司治理通常能够产生影响，能够最大限度地发挥人力资本的价值。2016-2018年涌现了大量的该类型基金公司，为股权激励的推行起到了推波助澜的作用，进一步催化了业内员工参与公司治理的进程。
当行业内的股权激励如火如荼开展的情况下，人才的流动日益加快，竞争态势日益严峻。部分公司却因国有控股背景制约、股东意愿不足、每股净资产价格处于高位、注册资本庞大等原因而难以开展股权激励。在望股权激励而兴叹之际，部分基金公司为了突破这一困局，转向了虚拟股票这一激励方式，以期起到替代真实股票的激励作用。虽然虚拟股票总体而言激励性和约束性不如真实股权，但是其优势在于其灵活性。公司在应用虚拟股票时，关键的决策点在于确定激励的总量。这与股东愿意让渡的利益水平、公司未来的财务预测、激励的有效性等因素密切相关，公司在决策时需要有所取舍，平衡好股东、公司及员工利益的关系。此外，还需要注重的是激励形式的选择。不同的激励形式所对应的绑定效果是不同。通常而言，兑现形式有虚拟股票本身、分红及增值。当然有的公司采纳的虚拟方案并不与真实股权挂钩，而是与特定的业绩指标、跟投基金等挂钩，总体而言思路是一致的。不同的兑现形式结合授予和兑现的时间安排、相应的业绩约束条件等可以幻化出无数种组合方式。公司需要紧紧围绕方案的目的，拨开重重迷雾，选出通往终点的最优路径。
三种激励类型虽然形式有区别，但是有一点是相同的，在选择入围股权激励的人选时，除了对业绩和能力、考核的重视，越来越展示出对文化和价值观的关注度，文化是资产管理公司不可被模仿的核心竞争力。
结合恺讯咨询的调研数据，选取行业内先驱的四家股权激励公司作为比对群组，将其与市场的平均水平进行对比。该群组2015-2016年管理资产总规模增长率、净利润增长率都明显高于全市场水平。
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值得一提的是，股权激励与合伙人制是有区别的。股权激励从管理的角度仅仅是一种激励手段，而经营主体的经营、控制本质没有改变。合伙人制，尤其是最高阶层的管理合伙人在拥有股权的情况下，已经与原有股东从纯利益的分享倒权利分享的体现。进一步说，一定程度上，管理合伙人可能能够决定所在资产管理公司的战略走向。管理大师彼得德鲁克说，在知识时代，人力资本将成为唯一有意义的资源，只要有拥有人才，其他的资源就会纷至沓来。随着行业的扩展，员工意识的提升和股东接受度的提升，股权激励与合伙人制相结合的方式或许是未来的一个发展趋势。
（本文作者：恺讯咨询合伙人委员会主席李吉）
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