2014年中欧基金首先实行事业部，随即“事业部制”在行内蔚然成风，被认为是中小基金公司“弯道超车”利器。
如今五年已过，曾经轰轰烈烈的事业部却逐渐归于沉寂。动辄千万奖金，因公司未能兑付而成闹剧；市场低迷时，事业部入不敷出，形同虚设。“万能灵药”失灵，事业部制在此悲凉现实下不免沦为众矢之的。
缘起中欧基金
提到基金事业部，绕不开的便是中欧基金。
但近两年，无论是对外宣传还是接受采访，中欧基金似乎都有意识模糊事业部的说法。业内某公募人士告诉《华夏时报》记者，如果看2017年后，董事长窦玉明接受采访或者公开发言，就会发现他很少再提及事业部。而总经理刘建平则总说事业部是改制的一部分，现在经常提的是传统造星成为往事，开始强调平台优势。这也许就是中欧基金转变公司管理的某种信号。
作为首家推行事业部的基金公司，中欧基金一度被认为是事业部改革成功的典范。数据显示，2014年改制前，中欧基金的公募资产规模尚不到200亿元。改制不到两年，截至2016年年底，资产规模达到776.8亿元。剔除货币基金规模后，中欧基金的排名从34位，跃升至19位。
中欧基金尝试事业部改革之后，不少基金公司相继模仿。据媒体报道，先后有招商基金、国泰基金、九泰基金、国金基金、创金合信、前海开源、融通基金、民生加银等公司宣布实行事业部制。
但并非都如中欧基金一样进展顺利。
以华商基金为例，2015年9月，时任总经理的梁永强成立四大事业部，以挽救华商基金业绩和规模双下滑的颓势，但历经三年也未带领华商基金再回到高光时刻，规模一路下跌至2018年年末低点的186.13亿元。2018年7月，梁永强离开华商基金前，四大事业部已名存实亡。
招商基金实施“事业部制”后，吸引王忠波、唐祝益、梁亮等三名优秀基金经理加盟，但公司原来的老将诸如张国强、赵龙、张慎平、胡慧颖、袁野则先后离职，显得有些得不偿失。
也有部分基金公司尝试事业部改制未果。北京某公募人士告诉《华夏时报》记者，事业部的设立，涉及到成本核算，比如投入和产出不好衡量，广告和营销不知道到底产生多大效益，难以核算。基金经理则认为研究、路演和业绩更重要。像中邮基金就曾讨论过事业部改革，但最后也不了了之。
此外，更多实行“事业部制”的基金公司反而出现新的难题。据《华夏时报》记者了解，市场牛市时，基金事业部日进斗金，让其他部门“眼红不已”；市场熊市时，则难以盈利，需要公司托底。同公司事业部也存在竞争关系，为获得销售和推广支持，事业部之间也会出现资源倾轧和封闭交流等问题，内耗极大。对于基金规模存量较大的公司，股东更难以割舍利润，承诺的分成也出现过无法兑付的窘境。
受此种种约束，红极一时的“事业部制”，在五年内逐渐停摆。
某从业将近十年的公募人士告诉《华夏时报》记者，事业部比较适合初期想做大的公司，能给基金经理一个非常充分激励环境。但公司做大之后，有了影响力，不太适宜去做事业部，要分阶段来看。中欧基金发展到现在，在满足了规模增长的条件下，到了转型阶段，再强调事业部，可能对业务有所拖累。
并非万能“药方”
事业部和非事业部的区别在哪里？为何2014年开始在基金公司风靡？
实行事业部制，往往意味着独立经营、独立核算。某私募人士告诉《华夏时报》记者，对于基金公司来讲，核心资产是人才，一般基金公司成立事业部，是为了留住人才，吸引优秀的基金经理。充分放权于基金经理，激励基金经理产生更高收益。
一位“公转私”人士告诉《华夏时报》记者，中欧基金之所以当时可以搞事业部，并取得成功，一是混合所有制下，国有化色彩不浓；二是规模不大；三是聚焦权益，货币和债券比较少。股票基金更注重业绩，而货币和债券相对看规模。当时基金行业整体增长受阻，很多公司在思考新的发展模式，面临激烈竞争，中欧基金在原有模式下很难突出重围，因此改革的意愿也最强。
他提到，2014年以前，基金公司的考核方式基本以基金经理考核业绩排名，市场部考核规模为主。对于基金公司来讲，管理规模越大，管理费收入越高。公司希望基金经理管理更大规模，但又考核产品的相对排名，这样就出现了冲突。一旦挂靠太多产品，基金经理取得业绩的难度增加，如果收入不与规模挂钩，基金经理并不愿意管理那么多钱。
为了鼓励基金经理管理更多基金，一些公司逐渐将规模放到基金经理的考核当中，比如基金经理也能拿到一定的提成比例。“再往前走一大步，就是事业部。”
而基金公司成立事业部后，市场部的位置就变得微妙。事业部由此出现两种模式。一是，市场部单独成为事业部，另一种则是每个事业部有相应的销售团队。深圳某公募人士告诉《华夏时报》记者，如果市场部独立为一个事业部，由其他事业部缴纳销售费用用于销售，涉及到核算问题，业绩好的事业部会有微词。同时，销售部门为了追求业绩，从卖公司的每只产品，更倾向卖业绩表现更好的基金，在公司内部即形成竞争关系。如果是后者，则要求基金经理成为“多面手”，做完投研，还要自己出去找投资者，卖产品，对基金经理的消耗很大。
上述“公转私”人士认为，事业部本身比较灵活，但是公司做大之后，很多东西很难讲清楚，比如业绩功劳是归投资、研究、产品设计，还是风控；产生的收入是基金业绩，渠道销售，或者是营销推广的功劳等，很难进行核算。基金从投研到发行销售，各个链条环环相扣，说不清楚，很难做核算，做不出来满意的核算，事业部的价值就很难体现。
除了事业部之间的矛盾，事业部和公司层面也存在矛盾。天相投顾投研中心投资总监贾志告诉《华夏时报》记者，事业部自负盈亏，通常指收入和业绩相关。基金公司会有先期支持，亏了钱，是基金公司托底。但事业部做成功后，公司会觉得基金经理赚的太多了。
回归资管本质
事业部制改革，作为公募基金进行组织架构调整的一次尝试，归根到底仍是企业治理和员工激励问题。对基金经理充分放权的同时，股东和领导的话语权则相对被削弱。
北京某大型公募人士也告诉《华夏时报》记者，基金事业部改制，有几类公司一定不会改。一是发展多年的老牌公募公司，像嘉实基金、华夏基金等；二是有国企背景的公司，像工银瑞信、建信基金等；三是处于发展初期的基金公司适合搞事业部，发展多年且相对稳定的公司一般也不会轻易尝试。“大基金公司是不会搞事业部的。”
北京某从业数年的公募人士告诉《华夏时报》记者，对于基金公司来讲，往往涉及到股东方、基金经理和投资人三方利益相关者。在进行公司治理时，一是公司处于什么阶段，应该实行什么样的激励方式？二是发展到一定规模之后，公司包括前中后台，各种资源如何合理分配。特别是规模做大之后，公司影响力扩大，会考虑转型。在外部看，可能理所当然，但从内部看，各种利益交杂，不是那么容易平衡。
贾志认为，事业部的优点是对人才进行有效激励，团队积极性高。弊端是容易部门之间各自为战，业务短视。作为公募的一种尝试，事业部发展受制于股东的经营理念。公募基金立足于长远，不追求短期业绩，看中综合实力；事业部有强激励，更追求速度规模。基金公司最核心的资产是人才，公司的激励机制和人才培养方式，决定公司的成败。基金公司的股东和高管要有长线思维，弱化短期得失，脚踏实地的积累，要有开放包容的心态，要让公司成员及时有效的分享公司成果。
上述“公转私”人士认为，基金事业部成功与否，不是非黑即白的关系，每个公司根据自身情况，包括股东要求、人员结构、公司文化，以及过去形成的竞争优势等，去做配套改进。资管行业的本质是谁的组织效率更高，产生的价值和市场匹配度更高，谁的发展就更好。
他也提到，未来基金行业需要解决的问题是，如何使整个公司的运作目标和基金持有人的目标更一致，这需要股东放弃短期利益。从长期来看，资产管理行业，只有真正做到和持有人利益高度一致，给持有人赚取长期稳定的收益，才能不断壮大，股东利润也会上升，但短期内，这种相关性可能并不明显。
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